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Imagino un desierto como los que se dibujaban en aquellos carteles antiguos de películas romanticonas. La arena anaranjada y cálida, escondiendo en algún lugar un oasis con palmeras. La promesa de aventura buscando un tesoro secreto. Un par de rostros con turbantes que se miran embobados sobre una frase que contenga «pasión» (o, mejor, deseo), y poco más hace falta para generar un suspiro de resignación.

Claro, que sí… ¡Quién pudiera! ¿Verdad?

La realidad de contemplar el amanecer en el desierto, que está muy bien, es la banda organizada de infinitas moscas por metro cuadrado que tampoco se lo quieren perder. La fantasía no tiene estas partes molestas. Porque en el desierto hay moscas y todo tipo de criaturas a los que poco les importa nuestra visión idílica y simplista de la vida.

Me pregunto si en el mundo sanitario ocurre lo mismo. Hablamos sobre entidades ideales y nos olvidamos de las realidades que tenemos delante. Como una criatura fantástica que sólo sobrevive dentro de un extenso y cansino PowerPoint, un powerpointosaurio mítico y divino que muere al cerrar el ordenador.

La realidad, al final, soy yo, trabajando y decidiendo cada día. Eres tú y somos nosotros. Y no es ideal.

Opino que, con sus matices y variaciones, gozamos de un medio sanitario privilegiado, cargado de recursos técnicos y humanos escandalosamente impensables a unos pocos cientos de kilómetros mirando al sur. Lo tenemos casi todo y, sin embargo, el vacío, la insatisfacción y la desafección, representados en esa masa amorfa llamada burnout, son compañeros habituales de despacho. El sistema se comporta como una hoguera gigante, donde los quemados, con sus distintos grados de carbonización, piden a gritos (si es que tienen fuerzas) algo más.

Presión, estrés, guardias, turnos, jefes…

Sí. Todo eso suma. Mucho. Lo sé bien.

Pero, ese “más”, ¿qué significa? ¿Necesitamos algo más o algo distinto?

Mi tesis es que toda la retahíla anterior son sólo los síntomas de una enfermedad más profunda y compleja, no siempre evidente y por otro lado difícil de demostrar empíricamente. El problema es que si sólo pedimos más (más personal, más tiempo, más de lo que sea) no estoy seguro de que se corrija el origen de todos los males, que me atrevo a definir como el desconocimiento de la naturaleza profunda de nuestro trabajo, tanto por los gestores como por nosotros mismos, los curritos de a pie, que no permite entender el mundo en que nos movemos y para el que no tenemos herramientas de control efectiva.

Es una frase en tres actos que trataré de explicar apoyándome en los pensamientos de Drucker y Bauman , y adoptando el concepto de los entornos VUCA para darles cierto sentido y tratar de vislumbrar algo por dónde empezar a trabajar.

1-Drucker o por qué mi trabajo no se puede medir en horas.

Peter F. Drucker predijo cómo serían las reglas del juego hace casi medio siglo. Se acababa el predomino del trabajo industrial, que era definido, predecible y medible en volumen de producto, que sería sustituido progresivamente por el trabajo del conocimiento, indefinido, no tan predecible y que no se mide en cantidad sino en resultados, a veces más cualitativos que cuantitativos. Pero ojo, que Drucker no hablaba sólo de industrias ni de grandes multinacionales: hablaba de todos los tipos de profesionales del futuro, porque la principal fuente de valor en ese tiempo, que ya es hoy, sería y es, el capital humano, en la medida que sabe cómo usar, mantener y actualizar su conocimiento.

El profesional sanitario es el paradigma del trabajador del conocimiento. Todos los días debe definir su trabajo en base a una serie de problemas a resolver en función de su conocimiento y de su capacidad de (re)aprendizaje.

2-Bauman, o por qué se están llevando mi queso constantemente.

Y así, en esa revolución inexorable, Bauman (inspirador en gran medida de la filosofía de este blog), nos explicó el verdadero impacto del imparable desarrollo tecnológico: el paso del estado sólido al líquido. Las instituciones, los asuntos del corazón y todo aquello que hasta ahora estaba sometido a límites espacio-temporales, quedaba libre para expandirse y ser accesible desde cualquier punto y en cualquier lugar. El amor ya se gestiona en nubes de bits y el hospital tiene tentáculos en forma de gadgets abrazados a tu muñeca. Google pondrá un cacharrito en tu casa para que le hables y sepa qué te gustaría comprar y te ahorres ir a la tienda. Ya no necesitamos estar juntos en un edificio para hacer cosas y pasarnos información. La vida ha evolucionado hacia una forma líquida y la salud forma parte de ella.

La salud líquida implica redefinir los medios y los recursos necesarios para atender las nuevas necesidades de una manera diferente, porque ya no sirven los modelos y las estructuras antiguas. Con el cambio de paradigma, se perfila un nuevo escenario que puede ser mucho más accesible, humano y eficiente, pero también exclusivo, frío e impersonal. Depende de cómo se trabaje sobre él.

3-Volátil, incierto, complejo y ambiguo: así es nuestro mundo y no lo sabemos.

Así que, éste que escribe, que descubrió a Drucker y a Bauman mucho, muchísimo tiempo después de acabar los estudios y entrar en un mundo laboral supuestamente cierto, definido y estático, se encuentra con otro de los clásicos del management de nivel avanzado: los entornos VUCA, el acrónimo anglosajón para representar la volatilidad (la velocidad cada vez mayor en que se suceden los cambios), la incertidumbre (necesidad de tomar decisiones sin todos los datos y no poder predecir resultados), la complejidad (la dificultad en entender las relaciones de causa y efecto en nuestro medio) y la ambigüedad (la dificultad en entender el significado del entorno).

Volatility, uncertainty, complexity y ambiguity en inglés. Reflejan bastante bien las últimas tendencias en espacios de trabajo sanitario. No son más que las consecuencias de la evolución del conocimiento y la tecnología, que nos aportan oportunidades y amenazas a partes iguales.

Y todo esto, ¿a dónde nos lleva?

Sostengo, al final, que el problema principal no lo tenemos exclusivamente en la falta de recursos, que en algunos casos (véase  Atención Primaria y la manía que tienen de ver varios pacientes al mismo tiempo) resulta evidente.

Al igual que a nadie se le ocurriría poner dos aviones a despegar a la vez en una misma pista, ¿por qué sí se permiten citas a la misma hora y en el mismo sitio?

¿Por qué es sospechoso el médico que se pasa la mañana pensando y no en la cadena de montaje de las camas o de las consultas?

¿Por qué seguimos con salarios basados en el número de horas dentro de un edificio, cuando mi trabajo más valioso a veces ocurre paseando fuera de él?

¿Por qué seguimos tratándonos como si fuéramos todos iguales, cuando es evidente que para trabajar con el cerebro cada uno es como es y el valor que aportamos es necesariamente distinto, y que tal vez sea mejor sumar las diferencias en vez de forzar un encaje imposible?

¿Por qué estamos cambiando los muebles en vez de mudarnos de casa?

Hablamos de innovación y castigamos la creatividad desde la escuela; decimos que hay que trabajar distinto, pero parece que el momento nunca llega: si no estamos con el pico del invierno, es agosto y vienen las vacaciones. Siempre hay que achicar agua y no estamos todos. Como siempre, como cada año, como todos los años.

Además, y entiéndase la idea, nos estamos empapando de palabras tan traicioneras como “humanizar”, que todos entendemos, queremos y firmamos ahora mismo, pero que empachan mucho si no se usan con cuidado. A ver si es que va a ser tremendamente humano que no te guste sentirte prisionero entre barrotes oxidados dentro de un sistema obsoleto y trasnochado que se resiste al cambio con todas sus fuerzas. ¿Puede ser que nos hayamos deshumanizado porque no hemos creado un entorno apto para humanos creativos, pensadores y libres, y porque ni siquiera sabíamos que lo éramos? Apuesto a que algo de eso hay. No justifica que paguemos con el paciente nuestras miserias, pero creo que es mejor no deshumanizarse que tratar de rehumanizarse.

Y luego nos quejamos de la demanda excesiva. “Es que la gente viene a la consulta (a urgencias, a la planta, a todos sitios) por todo y a todas horas”. Sí, es que la sociedad ha cambiado y quiere inmediatez. A las urgencias de los hospitales también va gente con picaduras de mosquitos. Y algo habrá que hacer, y algo habrá que educar y algo habrá que plantearse cuando parece que la abundancia genera tanto miedo y tanta intolerancia a la frustración. Pero la cuestión es que esa tormenta es inevitable y hay que afrontarla. ¿El sistema debe adaptarse a la demanda, o la demanda al sistema? Tal vez la tecnología sirva para gestionar esa adaptación al exceso.

Y la guinda del tremendo pastel: enfrentamos la cuarta revolución industrial y no nos hemos enterado de la tercera. Llega la inteligencia artificial, el big data y la medicina de precisión, todo ello sin saber dónde colocar la terrible epidemia de soledad y dependencia que se nos ha instalado en nuestras casas. Una tormenta perfecta para seguir absolutamente descolocados en este universo ajeno y distante de todo aquello que aparecía en los libros de texto.

Resumo:

Mi tesis es que hasta que no reivindiquemos el tiempo y el espacio para pensar, hasta que no aceptemos ser valorados por los resultados y no por las horas de hibernación esperando a que suene el timbre, hasta que no deje de entenderse la sanidad como una cadena de montaje y se vea como una red completa donde cada nodo suma valor, hasta que no se apueste por enseñar la naturaleza del trabajo creativo desde las universidades y se adopten recursos formativos propios del siglo XXI, hasta que no nos tomemos en serio que el cambio es necesariamente de estructura y no de cantidad, hasta ese momento, no se producirá ese salto cualitativo que todos estamos esperando.

¿Y cómo?

Quizás una buena respuesta es la que se propone como el manual de supervivencia para un entorno VUCA: visión, conocimiento, claridad y agilidad.

Frente a la volatilidad, visión: saber a dónde vamos, en nuestros servicios, en nuestra vida, cada uno en la soledad de su habitación. ¿Lo tenemos claro? ¿Somos un equipo? ¿Vamos por libre? ¿Quién tiene esa visión?

Frente a la incertidumbre, conocimiento: ¿Estamos dispuestos a desaprender? ¿A aprender de nuevo? ¿A volver a desaprender otra vez? ¿Aprendemos habilidades o datos? ¿Estamos abiertos a ser ignorantes de por vida?

Frente a la complejidad, claridad. ¿Tenemos claro por qué hacemos lo que hacemos? ¿Repetimos rutinas? ¿Entendemos lo que aporta valor o y lo que no? ¿Sabemos cuándo hay que aplicar el protocolo y cuándo es mejor no hacerlo?

Frente a la ambigüedad, agilidad. ¿Somos rápidos cambiando los patrones? ¿Estamos dispuestos a abandonar lo conocido y experimentar? ¿El cambio nos motiva o nos asusta?

La mala noticia es que este esquema depende de todos los elementos de la cadena. De las gerencias y de nosotros. Sobre todo de nosotros. Pedir más es fácil, pero pedir algo distinto no lo es tanto cuando no se sabe exactamente lo que se necesita. El primer paso hay que darlo desde abajo, me temo. Nadie me presentó ni a Drucker (que vio el modelo), ni a Bauman (que entendió las consecuencias), dos señores del siglo pasado (¡del siglo pasado!) que bien podrían explicarnos lo que estamos viviendo. Me los encontré, supongo, por suerte de esas serendipias que ocurren cuando la curiosidad te puede. Pero ya son del dominio público y no podemos mirar atrás. Tal vez hay que mirar dentro de nosotros mismos y contestar a la pregunta más complicada:

¿Qué es lo que quiero?

Yo lo tengo claro:

Quiero a Drucker y a Bauman.

¿Y qué necesito?

Tener una visión, estar dispuesto a desaprender del todo, buscar el valor en lo que hago y no aferrarme al universo conocido.

¿Y tú?

¿Cómo lo ves?