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Mucho se escribe y se lee sobre el burnout de los sanitarios y en particular del colectivo médico. El síndrome es ciertamente reconocible y no es raro encontrar a algún compañero cercano, o incluso a uno mismo, atravesando todo o parte del proceso. La falta de sentido y significado del trabajo, la despersonalización y el agotamiento emocional son elementos comunes que dan forma a esto que llamamos coloquialmente como estar quemado. No tenemos la exclusiva: preguntemos a los educadores o a los investigadores sin ir más lejos.

Cuando se abordan las causas y las soluciones, se echa en falta un análisis más profundo que englobe no sólo los aspectos organizativos de las instituciones y del ambiente de exigencia a que se someten los trabajadores. Es evidente que el entorno merece un repaso en profundidad, pero no sólo en cuanto a su estructura, que es al final el resultado de un proceso, sino también se debe revisar su diseño conceptual, que probablemente tiene un peso más que relevante como motor de esos resultados: cómo se concibe el trabajo del profesional sanitario me parece en gran medida el epicentro de todo este terremoto laboral.

Para ilustrar el argumento tomemos como ejemplo una consulta cualquiera en un centro de salud estándar. Primero, veremos a través de los ojos de un gestor que sólo contemple números, y luego, nos pondremos en la piel del profesional (en este caso médico, pero puede ser otro), que se enfrenta a su trabajo.

Las agendas de consultas que desafían las leyes del espacio-tiempo

Desde el punto de vista externo, alguien que tiene la ocurrencia de planificar una agenda de consulta con dos pacientes a la misma hora, o con cuarenta en una tarde, sólo puede pertenecer al grupo de los que no han entendido nada de lo que se supone que debe ocurrir en ese escenario.

Pero esto existe.

Un gestor, entrenado y con cierta excitación por los números, haría un cálculo sencillo. Asumiendo que proporcionalmente habrá más pacientes no complejos que complejos, seguramente muchos de ellos requerirán poco tiempo para gestionarse, e incluso menos de lo que se presupone que necesitarán de media (si es que existe un tiempo razonable para ejercer la medicina) en una consulta ordinaria. De esta manera podemos satisfacer la demanda de atención saturando las agendas sin problemas: como la mayoría (afortunadamente) serán casos sencillos, ocuparán poco tiempo y podremos visitar a más pacientes.

Este razonamiento es impecable desde el punto de vista lógico, si bien resulta una auténtica falacia porque ignora al menos dos hechos fundamentales:

Primero, que el trabajo no es evidente y debe definirse:

Para saber si un paciente requiere mucho o poco tiempo, primero hay que dedicar tiempo en averiguarlo. Una de las premisas de cualquier trabajo del conocimiento es que el trabajo (el problema a resolver) primero hay que definirlo, lo que supone un trabajo añadido que debe contemplarse y respetarse como parte fundamental del proceso. Los cinco minutos de consulta pueden ser efectivos pero siempre tras varios minutos previos de análisis y razonamiento, nunca antes.

Segundo, que tiempo y complejidad no son intercambiables.

Los problemas sencillos no necesariamente necesitan de poco tiempo para resolverse, porque en el trabajo del conocimiento no existe correlación lineal entre ambas variables. Un problema banal puede tener que explicarse durante un cierto tiempo y de una determinada manera para resolverse. Un problema grave tal vez se solucione llamando a una ambulancia si no tenemos otros medios para resolverlo, lo que ocupa unos minutos.

Se trata de resolver el problema global en todos sus matices y variantes y el resultado en ocasiones no es ni tangible, ni obvio ni material.

Sigamos, que aún hay más. Ahora miremos dentro de nuestras mentes:

La enorme distancia entre lo que estudié y lo que tengo delante

El profesional ve como a su alrededor se le acumula un volumen ingobernable de información, un volumen ingobernable de trabajo no definido y un volumen cada vez mayor de exigencias laborales y sociales.

¿Quién no se sentiría estresado en esas circunstancias?

Lo inmediato es pensar que uno no está capacitado o que no vale, a pesar de haber demostrado su valía en múltiples ocasiones tras una vida repleta de exámenes de lo más variopinto.

¿Cómo es eso posible?

Pues es posible por la sencilla razón de que no fuimos ni entrenados ni evaluados para ser ese trabajador del conocimiento que debe gestionar una información inabarcable pero necesaria para definir y resolver problemas. A pesar de la aparente evolución de los planes docentes se sigue asumiendo de manera implícita un modelo de trabajo industrial que sólo concibe un trabajo limitado a un espacio físico definido, con un tiempo determinado para gestionar una serie de tareas que además son evidentes de por sí y, por si fuera poco, sin considerar que al margen del conocimiento, los profesionales necesitan una serie de competencias necesariamente entrenables para gestionarlo de manera efectiva.

Nuestro trabajo no es pasar la consulta o la planta, porque eso no quiere decir absolutamente nada, sino definir y resolver los problemas de cada paciente que puede estar o no en la planta o en la consulta, y sin estar nosotros necesariamente ni en la planta ni en la consulta.

Drucker llevaba ya casi un siglo explicándolo todo. En realidad, ni el trabajo está definido, ni el espacio ya es el mismo ni el tiempo es un valor absoluto. Por eso la planificación externa es muy mejorable y, en paralelo, debe cuestionarse nuestro modus operandi de trabajo por estar ya más que obsoleto.

Juntemos los dos elementos, basados en el mismo principio: la ignorancia y la falta de formación en el trabajo del conocimiento, tanto por parte de algunos gestores que sólo entienden de números como por los profesionales atrapados en el modelo laboral industrial.

La tormenta perfecta y a mi juicio un generador de burnout sin igual. ¿Esto lo explica todo? No, pero creo que sí una buena parte.

Desde esta óptica además vemos cómo cada día se nos exigen rasgos tan atractivos como la empatía, el liderazgo, la humanización o la resiliencia… competencias que de momento no parecen tener demasiada relevancia en los programas formativos. Quizás es más fácil organizar asignaturas con temarios definidos que trabajar en adquirir competencias, o igual es que no podemos enseñar lo que no tenemos, pero la realidad es clara: necesitamos algo que no estamos ni enseñando ni favoreciendo.

Distinguir asignaturas de competencias me parece clave. Las primeras son la estructuración del conocimiento y las segundas abordan cómo gestionar ese conocimiento en un entorno concreto.

Y ambas son críticas.

En el entorno sanitario, que es el que frecuento, se recibe con cierto recelo todo lo que huela a gestión. Palabras como “Lean”, “Agile” o “5S” no dejan de ser iniciativas interesantes que tratan de analizar y corregir estas circunstancias, pero que a los trabajadores de a pie no nos llegan al alma y, de llegar, no se ven con buenos ojos. La productividad se sigue imaginando de manera errónea como “hacer más y al mismo precio”, así que las metodologías de productividad personal como GTD®, de la cual soy ferviente seguidor, ni están, ni se las espera. Todo va a la misma saca y ni los gestores ni los trabajadores parecen encontrar un espacio común donde resolver de una vez por todas los problemas reales.

Lo que más me preocupa es que por lo general se proponen abordajes que hacen suponer que el estrés es inevitable por la propia naturaleza del trabajo y no tanto por su incorrecta interpretación, que es el eje central de este artículo y con el que invito al lector a la reflexión.

El control del estrés con minduflness o terapias de grupo me parece muy interesante y tal vez necesario, pero bajo mi punto de vista pierde de vista la diana y propone más un analgésico que una cura eficaz para erradicar la enfermedad.

¿Y qué hacemos?

No es fácil en absoluto y este artículo sólo pretende señalar un aspecto que me parece digno de tenerse en cuenta. Todos tenemos opciones de mejorar y de crear un entorno laboral y personal mejor del que conocemos. Hasta ahora quizás no lo sabíamos, pero pensemos en la parte que nos toca a nivel individual con esta cuarta revolución industrial que se nos viene encima, con lo difícil y atropellada que se está haciendo la tercera, y olvidémonos por un momento de gerencias y jefes varios.

Sin caer en promesas de coaching de mercadillo ni en pseudociencias de cuñados, hemos de ser conscientes de las distintas propuestas que desde otros sectores se están posicionando como una opción clara para el afrontar el tiempo que nos toca. En definitiva, empezar por conocer las metodologías de trabajo adaptadas al siglo XXI. Las he nombrado más arriba.

¿Hay algo que pueda hacer yo para cambiar la manera en que enfoco mis circunstancias?

¿Está en mi mano tomar las riendas de mi vida al margen de los condicionantes externos?

¿Tengo plena consciencia de ser un trabajador del conocimiento y de que existen herramientas para ayudarme en mi labor?

Evidentemente, mis respuestas son afirmativas las tres preguntas y todo se resume en repensar el trabajo sanitario y así valorar la adopción de esas metodologías que bajo esa nueva perspectiva tienen más sentido que nunca, vengan del sector empresarial o no.

Para ello, primero hay que abrir la mente y dejar caer conceptos ancestrales sobre la naturaleza de la medicina, la influencia de los gestores y nuestra capacidad productiva.

Y ese es el trabajo duro y difícil.

Pero es el que está a nuestro alcance.

¿Estamos por la labor?


Este tema y sus derivadas lo tratamos en el podcast Productividad y Medicina, que puedes encontrar en este mismo blog o en las plataformas de iTunes, iVoxx o Spreaker


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